Научный журнал
Вестник Алтайской академии экономики и права
Print ISSN 1818-4057
Online ISSN 2226-3977
Перечень ВАК

APPLYING COMPETITIVE STRATEGIES TO THE OPERATION OF NON-PROFIT ORGANIZATIONS

Kupchik A.P. 1 Arnaut M.N. 1
1 Vladivostok State University of Economics and Service
Non-profit organizations of a socially oriented nature are actively developing forms of the modern tertiary sector of the Russian economy. They act as a link between the population, business, and government in the common cause of solving pressing social problems. With a relatively deep degree of study of the functioning of non-profit organizations in the scientific discourse, the aspect of the competitiveness of these forms in the non-profit sector remains insufficiently disclosed. The authors of the paper attempt to statistically assess the parameters of the “survivability” of Russian socially oriented non-profit organizations, as well as to identify key strategies for achieving a competitive advantage in this market. Five tools of strategic analysis are presented, which allow characterizing a set of factors that determine the material and financial stability of non-profit organizations. According to the authors, a qualitative increase in the financial and, accordingly, operational success of non-profit organizations requires them to systematically diversify their income generation strategies and combine best practices to achieve optimal results, considering their human and technical capabilities.
non-profit organizations
competition
strategic analysis
diversification
financial stability
competitive strategies

Введение

На сегодняшний день в Российской Федерации активно развивается «третий сектор» экономики – некоммерческие организации (далее – НКО) и социально ориентированные некоммерческие организации. Некоммерческий сектор объединяет власть, бизнес сообщества и жителей в своей локальной местности для решения актуальных социальных задач. Главная особенность НКО – поставка товаров и услуг, которые имеют социальное благо (социальное значение); они не имеют в качестве основной деятельности получение прибыли, а также не распределяют её между участниками [7]. Также возрастает роль сопутствующих затрат и усилий, которые направляются на решение проблем, и возникает конкуренция, которая появляется среди НКО, чья программная деятельность или проекты похожи между собой. Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, возможностями применения к НКО конкурентных стратегий с учетом специфики их деятельности на конкретной территории с целью стать финансово устойчивой организацией на рынке среди некоммерческого сектора. У НКО всегда много задач, но не всегда хватает ресурсов для их решения.

Цель исследования: выявить ключевые стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности современных российских социально-ориентированных НКО.

Материал и методы исследования

Источниковая база данной работы представлена статистическими базами данных Федеральной налоговой службы РФ и Министерства экономического развития РФ, а также научными публикациями на тему НКО. Методология исследования определена дедуктивным методом, методом контент-анализа.

Результаты исследования и их обсуждение

Некоммерческие организации – это одна из важнейших групп заинтересованных сторон для социально ответственного бизнеса и власти. В современном мире ставятся перед обществом в целом и каждым его субъектом в отдельности все усложняющиеся задачи, которые можно решить только совместными усилиями. Осведомленность помогает властям, бизнесу и НКО понять, что они нужны друг другу.

У НКО выделяются следующие способы своевременно реагировать на социальные проблемы, которые возникают из потребностей населения (рисунок) [8].

missing image file

Способы реагирования НКО на социальные проблемы

Рассмотрим обозначенные способы реагирования более подробно. НКО может реагировать на социальные проблемы и привлекать финансовые средства через государственные заказы, грантовые конкурсы от государства и бизнеса, корпоративный и частный фандрайзинг. Развитые институты гражданского общества необходимы бизнесу и власти, поскольку они создают основу для политической стабильности. НКО выполняют функцию посредничества, то есть они предлагают возможность вести переговоры, достигать соглашения в спорах, конфликтах, общего решения, которое удовлетворяет все стороны переговоров.

НКО могут предложить бизнесу более эффективное использование благотворительных средств и моделей социального сотрудничества, а также помочь минимизировать экологические риски, предотвратить трудовые споры, интегрируя права человека в бизнес-деятельность, и реализовывать партнерские проекты в области прав человека, укрепляя корпоративную культуру через личное участие в добровольческих и благотворительных программах НКО для налаживания более эффективного диалога с местным сообществом [9].

Тема применения стратегий для НКО не нова. Рассмотрим основные исследования в данной области (табл. 1).

Рассмотрим приведённый теоретический анализ более подробно. Например, Суровнева А.А. рассматривает семь этапов разработки и реализации антикризисной стратегии в НКО: создание специальной рабочей группы, принятие решения о введение антикризисной стратегии, разработка модели или механизма антикризисной стратегии, создание иерархической цепи ответственных за каждый блок, выполнение программных задач по реализации антикризисных мер, оценка и анализ выполненных работ, сравнение степени выполненных задач с полученными результатами [15]. Автор рассматривает деятельность НКО с точки зрения развития трех стратегий: организационной, программной и операционной. Следовательно, необходимо проводить оценку влияния на общество, оценку программной деятельности и оценку операционной деятельности, чтобы правильно расставлять приоритеты в затратах ресурсов в функционировании и развитии НКО в условиях кризиса.

Таблица 1

Теоретический анализ исследований в области применения стратегий развития к НКО

№ п/п

Автор

Суть статьи

1

Суровнева А.А.

Антикризисная стратегия

2

Касенова А.К.

Методы управления

3

Лазебная А.М., Суворова С.Д.

PR-продвижение

4

Безвербная Н.А.

Частный и корпоративный фандрайзинг

5

Новодворская Н.Б.

Особенности труда управленческого

персонала

6

Чулакова А.Л., Седых Н.И.

Состояние НКО

в России

Касенова А.К. приводит в пример транснациональные компании, которые занимаются поддержкой некоммерческого сектора – Nike, GAP, Electronics Arts, Coca-Cola, American Express и множество других [2]. Стоит отметить, что в западных странах модель развития НКО строится по другому принципу. Большая часть финансовых ресурсов идет от частных и корпоративных пожертвований или за счет предпринимательской деятельности, прибыль от которой идет на уставные цели, а не от грантов и субсидий, как в России.

Также среди конкурентных стратегий важно отметить и PR-продвижение. Лазебная А.М. и Суворова С.Д. также говорят о важности сначала определить цели, миссию, задачи, целевые группы и формулирование проблем, которые будут решать, чтобы в дальнейшем правильно продвигать деятельность НКО. Это позволит более прозрачно, открыто и профессионально вести социальные сети, выстраивать работу с сайтом, привлекать партнёров и потенциальных инвесторов [3].

Безвербная Н.А. рассматривает одну из самых главных проблем НКО – нестабильность частных и корпоративных пожертвований и, более того, они на 60-70% являются целевыми, а это означает, что НКО может реализовать не самый актуальный и нужный проект. НКО идут на компромисс, реализуя то, что хочет инвестор. Также в статье рассматривается коммуникативная стратегия, которая зависит от менеджера или фандрайзера. Например, чтобы выстроить долгосрочные взаимоотношения с жертвователями, нужно не только благодарить человека за пожертвование, но и поддерживать связь: показывать итоговые отчеты о финансовой реализации, при этом важно показать всю прозрачность и полноту предоставляемой информации, а также делиться новостями по деятельности, для которой было совершено пожертвование. На фоне стремительного формирования российского некоммерческого сектора необходимо дальнейшее совершенствование теоретических, методологических и практических подходов и методов управления НКО, которые можно вносить в рамки договора пожертвования [1].

Новодворская Н.Б. рассматривает взаимодействие роли менеджера со всеми стейкхолдерами: партнёрскими НКО, государством, благополучателями, лидерами общественного мнения, другими сотрудниками, бизнесом, волонтерами. Предлагается рассмотреть роль в трех аспектах: стратегический, нормативный и оперативный. Также рассматривается пять основных особенностей труда у управленцев некоммерческого сектора: умственный труд, управление людьми, информация, ограниченные ресурсы организации, правильность управленческих решений [5].

Чулакова А.Л. и Седых Н.И. говорят о количестве НКО в стране и приводят причины их закрытия и ликвидации. На данный момент в сравнении 2020/2021 и 2021/2022 годов прослеживается динамика по закрытию достаточно большого количества НКО в связи с последствиями пандемии и началом специальной военной операции. Из-за тяжелых ситуаций возникает огромное количество обращений от благополучателей. Люди постоянно обращаются за помощью, а НКО по итогу не может выдержать большое количество обращений, которые к ним направляются [18].

Важно отметить, что ни одним из проанализированных в таблице 1 авторов не исследовалась стратегия развития НКО с позиции обеспечения конкурентного преимущества. На данный момент в России активно развивается некоммерческий сектор, а это означает, что появляется борьба за ресурсы, в том числе и финансовые. Для начала стоит провести анализ состояния некоммерческих организаций по России в целом. По данным Федеральной налоговой службы количество некоммерческих организаций, зарегистрированных на территории Российской Федерации к 31 декабря 2021 года составило 604 105 [16] (табл. 2).

Таблица 2

Количеству зарегистрированных НКО по округам по состоянию на 31.12.2021

Федеральные округа

Количество зарегистрированных НКО

Центральный федеральный округ

16344

Северо-Западный федеральный округ

61378

Южный федеральный округ

62031

Северо-Кавказский федеральный округ

30541

Приволжский федеральный округ

123499

Уральский федеральный округ

46267

Сибирский федеральный округ

70987

Дальневосточный федеральный округ

45758

Всего

604105

Распределение зарегистрированных НКО в Российской Федерации по округам в таблице 2 показывает, что на Центральный федеральный округ приходится самое большое количество некоммерческих организаций. Это может обуславливаться вовлеченностью граждан в решение социальных проблем и более высоким уровнем доходов, например, в Москве. Большинство российских НКО находятся, согласно теории жизненного цикла, на стадии становления, имеют относительно недолгую историю деятельности и испытывают острый финансовый дефицит [11], поэтому гранты на данном этапе развития являются одним из самых актуальных и востребованных способов финансовой поддержки деятельности НКО [14]. Это отражено в данных таблицы 3.

Также у Министерства экономического развития РФ в докладе о деятельности и развитии социально ориентированных некоммерческих организаций прозвучала информация о финансировании НКО в 2021 году на федеральном уровне (табл. 4) [6].

На федеральном уровне в 2021 году поддержку получили 7138 НКО. Это на 1113 организаций больше, чем годом ранее. При этом общая сумма выделенных средств увеличилась почти на 109 млрд руб. Это свидетельствует о том, что даже в некоммерческом секторе существует конкуренция за возможность иметь финансовые ресурсы для реализации своих инициатив. Особое значение имеет сетевое включенность/интегрированность НКО, что создает конкурентные преимущества в доступе к финансовым ресурсам на конкурентных рынках, особенно к грантам [20]. НКО с высоким уровнем социального капитала, приобретенные и построенные с помощью сетевого взаимодействия более устойчивы и чаще получают гранты [19].

Грантовая поддержка деятельности НКО находится в центре внимания исследователей и обсуждается, как правило, в контексте финансового положения организаций в рамках концепций финансовой уязвимости некоммерческих организаций [12].

Таблица 3

Количество некоммерческих организаций, прекративших свою деятельность и зарегистрированных по состоянию на 31.12.2020 и 31.12.2021

Параметр

2021

2020

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Прекратили деятельность

23947

22094

1853

108,4

Зарегистрировались

14420

13781

939

104,6

Несмотря на относительно большое количество теоретического материала, стратегии конкурентного управления в НКО – это не до конца изученная ниша, которая нуждается в глубоком и основательном изучении. Возможно, это связано с большим количеством видов НКО, а, соответственно, разнообразием целей и миссиями их деятельности. Однако, можно выделить основные стратегии и инструменты достижения конкурентного преимущества, используемые руководством различных НКО (табл. 5).

Таблица 4

Финансирование НКО в 2021 году на федеральном уровне

Государственный орган Российской Федерации, оказывающий финансовую поддержку НКО

Объем государственной финансовой поддержки, представленной НКО (тыс. руб.)

Количество НКО, получивших финансовую поддержку

2020

2021

2020

2021

Министерство здравоохранения РФ

-

3 626 345,4

-

2

Министерство просвещения РФ

-

6 753 899,6

-

185

Министерство культуры РФ

8 303 500,9

8 796 224,3

123

241

Министерство образования и науки РФ

15 019 575,5

47 900 506,5

67

109

Министерство спорта РФ

185 000,0

6 539 203,8

25

88

Министерство труда и социальной защиты РФ

4 645 733,0

4 268 590,7

42

44

Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий

90 000,0

79 559,2

10

11

Министерство иностранных дел РФ

295 294,9

336 124,2

2

3

Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ

356 420,2

54 848 263,1

288

280

Федеральное агентство по делам молодежи

(Росмолодежь)

12 451 796,3

20 869 793,2

83

100

Федеральное агентство по делам национальностей России

1 344 461,1

457 182,0

66

50

Фонд президентских грантов

10 659 242,7

7 834 287,7

5 319

3831

ИТОГО

53 351 024,6

162 309 980,1

6 025

7 138

Таблица 5

Применение стратегий развития и инструментов достижения конкурентного преимущества в деятельности НКО

Стратегия / инструмент

Применение

Модель «цель-исполнение»

Чтобы внедрить модель «цель-исполнение» в процесс стратегического управления, предпринимаются следующие шаги:

- формулирование конкретной цели в определенных, четких, понятных для сотрудников НКО терминах;

- указание срока достижения цели;

- разработка показателей эффективности;

- определение механизмов контроля;

- заключение по достигнутым результатам (заключение по «исполнению»).

Матрица «2 x 2» или матрица

Эйзенхауэра

Матрицы «2 x 2» – это метод планирования, используемый для распределения целей НКО на две группы: «очень важные» цели и «важные, но не критические» цели. Матрица – это простой, краткий и высокоэффективный инструмент для достижения практических и реалистичных целей [17].

SWOT-анализ

SWOT-анализ представлен во многих управленческих текстах и статьях как фундаментальный и необходимый метод в стратегическом менеджменте. Один из основателей метода, Джордж Смит, определяет SWOT-анализ как «метод, используемый для оценки способности организации противостоять возможностям и угрозам, с которыми она сталкивается в своей среде». Название основано на первых буквах слов «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы», которые были заменены на «S», «W», «O» и «T». SWOT-анализ направлен на выявление и изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, существующих в НКО [21].

Стратегия

вознаграждения

Стратегия вознаграждения – относительно новый подход в стратегическом управлении для некоммерческих организаций.

Целью стратегии вознаграждения является изучение структуры вознаграждения в организации и разработка плана вознаграждения сотрудников. Стратегия вознаграждения может использоваться для достижения одной или нескольких из следующих целей для организации:

- обеспечить систему вознаграждения за выдающиеся результаты;

- поощрить командную работу;

- развить лояльность к организации;

- повысить продуктивность сотрудников;

- снизить текучесть кадров.

Стратегия вознаграждения предоставляет некоммерческим организациям комплексный и разумный подход к поиску новых способов мотивации сотрудников организации [10].

Маркетинговая стратегия

Стратегический маркетинг – это способ, который используется для разработки длительного рекламного плана организации. Стратегический маркетинг употребляет целостный подход к рекламному планированию, так как он учитывает все нюансы рекламной ситуации и дает общую рекламную стратегию организации для заслуги безупречного стиля организации в облике общественности. Реклама помогает НКО находить новых сторонников и привлекать пожертвования, увеличивать аудиторию своих проектов и информационных ресурсов и заниматься социальным предпринимательством. Она побуждает потребителя совершить целенаправленное действие: пожертвование, платеж/покупку, подписку, регистрацию, скачивание, посещение сайта [4].

Заключение

Обсуждаемые возможности развития других источников финансового обеспечения, связанные с активизацией предпринимательской инициативы самих организаций, свидетельствуют о наметившихся тенденциях конструктивного подхода к обозначенной проблеме. Развитие деловой активности и выстраивание отношений с донорами, спонсорами, благотворителями как ресурс перспективных стратегий НКО предполагает наличие соответствующего кадрового опыта и навыков, изменение организационной культуры, а также расширение штатного расписания НКО. Чтобы перейти от обсуждения способов диверсификации доходов к практике, организациям необходимо диверсифицировать и научиться комбинировать стратегии получения доходов с учетом своих возможностей. Растущий интерес к этим стратегиям, несмотря на связанные с ними риски, мотивирует представителей организаций на участие в программах социальной акселерации и других современных формах обучения [13]. Культура благотворительности и запрос на формирование партнёрской̆ среды в понимании участников исследования непосредственным образом определяют развитие стратегий, позволяющих обеспечить устойчивость некоммерческих организаций. Однако создание соответствующих условий в этом отношении требует системных изменений и времени.