Введение
Внедрение и соблюдение современных стандартов качества невозможно без активного участия в этом процессе персонала и привлечения к обеспечению качества каждого работника предприятия. Среди всех организационных ресурсов именно человеческий потенциал содержит в себе наибольшие резервы для совершенствования работы предприятия. Назрела потребность сопоставления и унификации функций управления персоналом с подсистемами системы обеспечения качества и расширения категориальных границ трудовой деятельности персонала до понятия трудовая активность. Требованием настоящего является упорядочение и систематизация видов внутреннего обучения и разработка процессной модели управления развитием персонала предприятий в эмерджентной среде.
Различным проблемам управления на предприятии посвящены труды Р.Ю. Болдыревой [1], Р.В. Ливановой [6], О.И. Лихтанской [7], А.Д. Лоскутовой [8], А.А. Раренко [9], И.В. Роздольской [10], Д.Н. Силки [11], Е.Н. Сочневой [12], Г.А. Сульдиной [13] и др. В то же время совершенствованию системы управления персоналом уделено недостаточно внимания.
Целью исследования является формирование предложений в рамках совершенствования подходов к управлению персоналом в условиях повышения конкурентоспособности предприятия.
Материал и методы исследования
Исследование основано на методологических подходах, разработанных в области экономических и социальных знаний. Научные результаты получены с использованием специальных и общих методов исследования социально-экономических объектов и процессов: системного анализа (при исследовании взаимодействия экономических и социальных знаний в моделировании экономических процессов); диалектического и системного познания (при формировании концептуальных основ менеджмента персонала); анкетирования и группировки (при выявлении практики использования аттестации персонала на предприятиях).
Информационной базой исследования являются законодательные акты Российской Федерации, статистические материалы, материалы научных конференций, периодических печатных изданий и официальных сайтов, финансовая и статистическая отчетность предприятий, материалы проведенных автором опросов предпринимателей, потребителей товаров и услуг.
Результаты исследования и их обсуждение
Интеграционные процессы обуславливают концептуальный характер и чрезвычайную актуальность сопоставления и унификации функций управления персоналом, которое, с учетом эмерджентных свойств социальных систем, содержит в себе наибольшие резервы для совершенствования работы предприятий. С позиции нооэтики категориальные границы трудовой деятельности персонала требуют расширения до понятия трудовая активность с привлечением такой ее составляющей, как социальное направление деятельности.
В то же время можно почеркнуть растущую ценность непрерывного обучения и развития персонала в эмерджентной среде и неотложное требование настоящего о систематизации видов внутреннего обучения. Неотложного решения требуют проблемы уменьшения организационной приверженности персонала и роста текучести кадров.
При этом характерные качества человека моделируются, детализируются и рассматриваются как многоуровневая эмерджентная система, каждый из компонентов которой имеет свои специфические свойства, которые в конечном результате не просто сочетаются, а взаимосвязываются, взаимоусиливаются и благодаря системному эффекту формируют эмерджентные и синергические свойства, присущие трудовой активности специалистов.
В то же время по вовлеченности персонала в процесс обучения ситуационное поведение основано на действиях в ежедневных ситуациях, является результатом процесса социализации в конкретной организации и неразрывно связано с ее практической деятельностью. В рамках опроса руководителей и анкетирования работников было установлено, что управление персоналом до сих пор остается наиболее слабым звеном в общей системе управления организацией. Обязанности по управлению персоналом подавляющего большинства организаций возложены на их руководителей. Внешних специалистов для работы с персоналом привлекают только 5,7% организаций. Дисбаланс между прямой и обратной связями в исследованных учреждениях препятствует оптимальному развертыванию межфункциональных процессов, ограничивает полноценность взаимоотношений «внутренний поставщик – внутренний потребитель», отражается на качестве обслуживания клиентов.
Качество руководства на предприятиях государственной и коммунальной форм собственности реализовано на 60,7%, в частных предприятиях – на 73,7%, в дистрибьютерских компаниях – на 76,4%. В то же время графические профили руководства и сотрудничества для государственных и коммунальных предприятий характеризуются значительным размахом с резко противоположной широкой конфигурацией. Графические изображения руководства и сотрудничества для частных компаний сравнительно уже и смещены в положительную часть шкалы. Аналогичные профили для дистрибьюторов являются однозначно правосторонними, относительно сглаженными и свидетельствуют о согласованности различных аспектов деятельности их руководителей.
Активность руководителей предприятий в обсуждении и решении современных проблем сводится к участию в семинарах и совещаниях. Значительно меньше управленцев участвуют в научных конференциях. Отмечена низкая, и даже единичная активность руководителей в освещении своих достижений и проблем деятельности на страницах периодических изданий, внесении предложений в проекты нормативных актов, сотрудничестве с различными ассоциациями.
От 8,0 % до 11,5% руководителей дистрибьютерских компаний направляют свое видение развития на создание прочной основы для внедрения инноваций и в ближайшей перспективе планируют реорганизацию складских зон, автоматизацию процессов отбора и комплектации заказов, привлечение новых подходов к работе с персоналом. Деятельность предприятий на высшем уровне руководства имеет устойчивую ориентацию на коммерческие интересы и рассматривается такой же в перспективе развития.
Обобщенная оценка профессионального умения персонала предприятий по выбору для клиентов необходимых товаров и услуг составляет 78,8-81,0 % от максимально возможного. Выбор товаров для конкретного клиента безошибочно осуществляют 28,0% работников частных компаний и лишь 8,7% представителей государственных и коммунальных предприятий. Неоправданно низкими остаются осведомленность специалистов об идеологии компании, ориентированность на качество взаимоотношений персонала как «внутренних поставщиков» с «внутренними потребителями» и ограниченная доступность к средствам поиска новейшей, объективной и беспристрастной информации о необходимых товарных позициях.
Определение направленности внутреннего обучения персонала на эффективное функционирование предприятий позволило установить, что наиболее распространенными видами внутреннего обучения являются первичное и специальное. Сознательно и взвешенно к организации периодического внутреннего обучения подходят 27,3% руководителей предприятий и 18,4% руководителей дистрибьютерских компаний. Лишь 6,8-8,5% управленцев при возникновении организационных сбоев проводят срочное обучение работника или задействованной группы.
Существующий подход руководителей к организации внутреннего обучения делает невозможным реализацию таких принципов его проведения как непрерывность, обязательность, действенность и ограничивает отработку ролевых характеристик персонала в управляемой и управляющей подсистемах. У ислледуемых предприятий отсутствует рационально отработанная база для оптимального вхождения новых специалистов в сферу профессиональной деятельности с учетом внутренней среды предприятия.
Уже на этапе найма и адаптации персонала не учитывается соответствие будущего специалиста философии и стратегии организации. Вынужденную организационную приверженность имеют 61,0% работников предприятий и 25,5% работников дистрибьютерских компаний. Указанное может нивелировать практическую реализацию внедряемых на предприятии принципов и требований надлежащей практики.
Одной из негативных характеристик современного фармацевтического рынка труда является значительная текучесть кадров, обусловленная, преимущественно, инициативой самого персонала. Специалист, работающий на государственном или коммунальном предприятии, увольняется в среднем 1 раз за 7,4 года, в частном предприятии – 1 раз за 3,2 года, у дистрибьютерской компании – 1 раз за 4,3 года. Управление увольнениями в практической деятельности предприятий выражается в индивидуальных, единичных проявлениях, и чаще всего процесс увольнения сводится к механическому исполнению.
В то же время оценочные блок-процессы предусматривают измерение соответствующего ресурса по определенным критериям с двойным результатом: в дискретный момент времени и во времени на перспективу, что позволяет выявить и сопоставить будущий потенциал работников и результаты их деятельности в прошлом. Промежуточные результаты циклических блок-процессов через обратную связь формируют вход в этот же процесс, тем самым обеспечивая итеративность или повторяемость с достижением каждый раз качественно нового результата. Блок-процессы образуют взаимосвязанную последовательность с предсказанным механизмом взаимообогащения опытом и механизмом постоянного улучшения.
Данный подход приемлем для любых предприятий, независимо от того функции по управлению персоналом возложены на отдельное подразделение (службу управления персоналом) или должностное лицо (директора по персоналу, HR-менеджера), или управление персоналом рассматривается как управление дискретным набором понятий и видов поведения.
За последние годы имеющийся рост доходов предприятий нивелируется снижением реальной доходности, что происходит вследствие несоответствия темпов их развития мировым тенденциям [3, 4, 15]. Поскольку наиболее эффективно работают транснациональные корпорации (ТНК), то их опыт построения управления персоналом можно исследовать с позиции будущей экспортной ориентации отечественных предприятий. В результате сопоставления, становится понятным несовершенство систем управления работниками отечественных предприятий и их неготовность к работе в условиях международного бизнеса.
Эффективным средством решения этой проблемы является использование лизинга рабочей силы – формы временной занятости, по условиям которой квалифицированные работники из одной организации выполняют работы для другой организации на обязанностях, полномочиях на уровне с ее собственными работниками, оплату труда и все социальные выплаты при этом несет организация, предоставляющая временных работников.
Заключение
Подводя итоги можно отметить, что современным направлением в рамках управления персоналом может являться учет механизма взаимодействия организационно-методических, экономических методов управления персоналом в рамках процесса повышения эффективности функционирования предприятий.
Повышение эффективности управления работниками предусматривает разработку комплекса мероприятий, сочетающих приоритетные методы обучения и мотивации и цель обеспечения максимальной реализации потенциала руководителей для совершенствования их управленческой деятельности и имплементацию системы управления работниками на предприятиях как совокупности информационных и других ресурсов в сфере коммуникаций и возможностей, обеспечивающих готовность предприятий быть успешными.
Библиографическая ссылка
Панова А.Г., Лустина Т.Н. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2023. – № 11-2. – С. 274-278;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3087 (дата обращения: 18.05.2024).