Введение
Проектная деятельность сопряжена с ограничениями по срокам и стоимости, при этом каждый проект нацелен на получение уникального конечного результата [2]. В связи с этим проекты являются чувствительными к любым изменениям внутреннего и внешнего характера. Международные стандарты по управлению проектами разработаны для применения в частном секторе. При реализации государственных инвестиционных проектов, национальных проектов, должна быть учтена их специфика и область применения. Иначе, это может привести к неготовности противостоять негативным факторам воздействия, увеличению финансовых потерь, изменению целей проекта либо невозможности его реализации.
На наш взгляд, при управлении государственными проектами необходимо особое внимание уделять знаниям, умениям и навыкам руководителей проектов с учетом специфики государственной службы для сохранению высокой вероятности успешной реализации проектов. Поэтому вести научные исследования в данном направлении является целесообразным.
Целью исследования является разработка перечня компетенций для руководителей (менеджеров) по управлению проектами в государственном секторе.
Задачи: выявить отличия в проектной деятельности в частном и государственном секторе; определить специфику проектной деятельности в государственном секторе; разработать ключевые компетенции руководителей проектов.
Научная новизна данной работы заключается в систематизации знаний проектного и государственного управления в целях выявления особенностей деятельности, и их влияние на формирование ключевых компетенций руководителя проектов.
Материал и методы исследования
При проведении научного исследования были использованы монографический метод, методы анализа и синтеза.
Значимость работы определяется необходимостью разработки такого управленческого воздействия на проектную деятельность в государственном секторе, которое позволило бы эффективно использовать ресурсы и обеспечивало бы защищенность от воздействия внешних и внутренних факторов.
Результаты исследования и их обсуждение
В настоящее время активно внедряется проектное управление не только в коммерческих структурах, но и в государственной системе управления. Проектное управление развивается по всему миру уже более 80-ти лет. За это время разработаны универсальные стандарты управления проектами. Неправильно считать, что проектное управление пришло к нам с западного менеджмента. В Советском союзе в период с 1930 г. по 1990 г. также активно внедрялись методы управления проектами, и относились они к системе государственного планирования. Так в 30-ые годы советское государство реализовало ряд крупномасшатабных проектов в рамках индустриализации: Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных, железорудных и нефтяных месторождений. С 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектами в стране. В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г.С. Поспеловым, В.А. Баришпольцем, В.И. Рудоманов, Б.А. Вигман и Н.И. Комковым. В 70-ые годы получили развитие программные комплексы проектного управления. На базе системного подхода в Советском Союзе в 80-ые была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Изменения, произошедшие в 90-ых гг., привели к забвению проектной деятельности в России. Начало 2000-х годов является периодом внедрения западных подходов в управление проектами. С этого времени начался новый этап в истории развития проектного менеджмента в России. В 2005г. инициированы первые национальные проекты, с 2009 по 2014 гг. реализована Олимпиада-2014 с применением методов проектного управления, 2010 г. ознаменован применением проектного управления в региональных органах власти. В 2011г. выпущены стандарты ГОСТ Р ИСО 21500-2014, ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р ИСО 21504-2016, ГОСТ Р 54871-2011, ГОСТ Р 54870-2011 и ГОСТ Р 53892-2010 по управлению проектами. В 2014 г. утверждены Распоряжение Минэкономразвития РФ № 26Р-АУ от 14.04.14 г. «Об утверждении методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», а в 2016г. – Постановление Правительства РФ № 1050 от 15.10.16 г. «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». В 2018г. издан Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», в котором прописаны целевые показатели и результаты от реализации национальных проектов [1]. В документе выделены 13 национальных проектов, которые реализуются через набор федеральных проектов (таблица). Национальные проекты направлены на развитие человеческого капитала, обеспечения комфортной среды для жизни и экономического роста.
Бюджет национальных проектов до 2024 г. [1]
|
Название национального проекта |
Количество федеральных проектов |
Бюджет, млрд. руб. |
|
Здравоохранение |
8 |
1725,8 |
|
Образование |
10 |
784,5 |
|
Демография |
5 |
3105,2 |
|
Культура |
3 |
113,5 |
|
Безопасные и качественные автомобильные дороги |
4 |
4779,7 |
|
Жилье и городская среда |
4 |
1066,2 |
|
Экология |
11 |
4041,0 |
|
Наука |
3 |
636,0 |
|
Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы |
5 |
481,5 |
|
Цифровая экономика |
6 |
1634,9 |
|
Производительность труда и поддержка занятости |
3 |
52,1 |
|
Международная кооперация и экспорт |
5 |
956,8 |
|
Комплексный план расширения и модернизации магистральной инфраструктуры |
11 |
6348,1 |
|
Итого |
78 |
25635,3 |
Для реализации национальных проектов требуются руководители проектов с соответствующим набором компетенций. Их роль уникальна, так как государственные проекты в основном имеют дело с несколькими заинтересованными сторонами, чье мнение может сильно повлиять на проект.
Проекты государственного сектора создают потребность в развитии компетенций руководителей такого уровня. Однако, все стандарты по управлению проектами нацелены на частных сектор экономики. И руководствоваться ими, не учитывая специфики государственных структур, мы считаем нецелесообразным.
Можно выделить следующие различия в управлении проектами частного и государственного сектора:
1. Приоритеты государственного и частного сектора отличаются. В государственном управлении на первое место ставят такие понятия как подотчетность, законность, неподкупность, экспертиза, контроль, надежность. В то время как предприниматели на первое место ставят прибыльность, эффективность, опыт, честность, инновационность.
2. При реализации государственных проектов руководители сталкиваются с различными заинтересованными сторонами, каждый из которых предъявляет свои требования и ограничения.
3. Национальные проекты – это открытые системы, на которые легко влияют внешние события.
4. Нестабильность политической ситуации может привести к наложению временных ограничений на проекты.
5. Отсутствие конкурентного давления может привести к принятию не самых эффективных решений. Также цели общественных проектов более расплывчаты, так как часто диктуются извне, например, политическим процессом [3].
6. В государственных проектах обычно присутствуют избыточные формальные процедуры при принятии решений, чрезмерное регулирование, строгое соответствие правилам, низкая управленческая автономия.
В связи с этим, экономическая эффективность не может использоваться в качестве основного критерия при принятии решений в государственном секторе.
При управлении государственными проектами руководители должны обладать навыками и знаниями проектного управления, лидерскими качествами, этической компетенцией. Под этической компетенцией мы понимаем соответствие моральным принципам и нормам необходимым при принятии решений в пользу общественного блага [4].
Можно выделить следующие компетенции (умения, качества, навыки) руководителей (менеджеров) проектов государственного сектора:
1. понимание общественного блага, в интересах которого осуществляется проект;
2. умение анализировать политическую ситуацию в целях получения поддержки для проекта;
3. умение использовать властные полномочия и влияние на достижение целей проекта;
4. знание законов и иных нормативных актов;
5. анализ и управление заинтересованными сторонами;
6. обладание профессиональными компетенциями по содержанию проекта;
7. навыки сотрудничества и управления конфликтами;
8. высокие стандарты честности, морали;
9. мотивация служению общест- венности;
10. личная приверженность и лояльность государственной службе;
11. умение учитывать все факторы при принятии решения (например, правовые, политические, организационные, интересы ключевых заинтересованных сторон и т.п.).
Выводы (заключение)
В статье представлена попытка создания перечня компетенций руководителей проектов государственного сектора, но при этом существуют некоторые ограничения. Во-первых, исследование носит только концептуальный характер и позже должен быть обогащен эмпирическими исследованиями.
Результаты могут помочь в разработке учебных программ по управлению проектами с учетом потребностей государственного сектора. Дальнейшие исследования методологий проектной деятельности в частном и государственном секторе приведут к передаче знаний и опыта проекта между двумя секторами, а также к совершенствованию проектов государственно-частного партнерства.
Библиографическая ссылка
Сафонова Н.Р. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – № 1-2. – С. 90-93;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=987 (дата обращения: 20.04.2024).