Введение
Для создания комплекса управленческой отчетности требуется определение перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений, а также частоты ее представления. Значение исследования теоретических и методических исследования вопросов, связанных с формирование показателей управленческой отчетностью, актуально, так как именно они позволяют проанализировать информацию о состоянии внутренней среды, выявить потенциальные конкурентные преимущества, определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения выживаемости на рынке.
Формированию системы управленческой отчетности посвятили работы Г.Р. Бережной [1], Е.Б. Буряк [2], С.А Дьяков и О.А. Тарасьева [3], Т.Б. Зыкова [4]. В.Э. Керимов [5], А.Ф. Кузина, С.В. Кесян и М.И.Ленкова [6], В.Л. Назарова и А.К. Кабдолдаева [7], П.С. Осипов [8], Л.А. Семина и И.В. Ковалева [8], Н.С. Смирных и Л.А. Попова [9], И.Ю. Федорова [11], Л.В. Шалаева [12, 13]. В.А. Якимова и К.В. Ивко [14] и другие.
Для достоверной оценки деятельности компании необходимы новые научные подходы и методические разработки по управленческой отчетности, отвечающие современным условиям предпринимательской деятельности в России. Именно такая целевая установка исследования предполагает разработку направлений развития теоретических, методических и практических положений по управленческой отчетности центров ответственности в предпринимательской деятельности.
Цель исследования: развитие теоретических и методических положений по формированию показателей управленческой отчетности центров ответственности компании, разработка практических рекомендаций по использованию показателей данной отчетности в процессе принятия оперативных и стратегических решений и отвечающие современным требованиям предпринимательской деятельности.
Материал и методы исследования
Объектом исследования выступает управленческая отчетность центров ответственности коммерческой организации.
Исследование проведено с помощью общенаучных и специальных приемов и методов: методов наблюдения и изучения накопленного опыта, процедур системного, сравнительного и структурно-функционального анализа.
Результаты исследования и их обсуждение
Показатели центров ответственности должны подвергаться тщательному контролю. Для этого необходимо формирование соответствующей отчетности, которая должна быть максимально детализирована и ориентирована на специфику деятельности конкретного центра ответственности. Это возможно в рамках формирования единой информационной системы управления коммерческой организации. Проведенное исследование теоретических положений об управленческой отчетности коммерческих организаций, позволил прийти к выводу, что управленческая отчетность следует рассматривать как комплекс взаимосвязанных отчетных форм и показателей, сгруппированных как по коммерческой организации в целом, так и в разрезе ее центров ответственности (структурных подразделений).
Руководители центров ответственности определяют свои требования к составу и качеству управленческой отчетности, а ответственные за учет подразделения предприятия организуют и развивают единую систему сбора, обобщения и обработки информации так, чтобы она обеспечивала установленные и ожидаемые информационные запросы. В данном случае речь идет об интегрированной информационной учетной системы, состоящую из взаимосвязанных целевых учетных подсистем.
Ведущую роль в создании единой информационной системы играет управленческий учет, который имеет возможность быстро настраиваться на любые информационные потребности.
При определении состава форм отчетности и показателей в них необходимо исходить из принципа разграничения и закрепления ответственности за руководителем каждого центра. Следующий принцип строится на обеспечении интеграции информации по конкретному объекту управления, на которой оказывает регулирующее воздействие центр ответственности. Таким образом, будет обеспечен третий принцип – приближение субъекта управления к объекту управления.
Как показало исследование, в литературе и на практике выделяют различные подходы к определению центра ответственности и их классификации. По нашему мнению, можно выделить следующие центры ответственности: центры затрат (расходов), центры доходов, центры прибыли (доходов и расходов), центры инвестиций, центры инноваций.
Для каждого центра ответственности формируется определенный состав форм с набором показателей. Комплекс отчетов должен включать в себя: накопительные ведомости по центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям доходов и/или расходов; сводки и итоговые отчеты.
Состав показателей может включать в себя финансовые, количественные, качественные, трудовые и временные показатели. Примерный состав показателей управленческой отчетности по затратам (расходам) центров ответственности представлен в таблице 1. Аналогичным образом определяется состав показателей по доходам и прибыли тех центров ответственности, которые за данные показатели отвечают.
Для достижения оперативных целей предоставляются текущие (оперативные) отчеты, как правило, для менеджеров низшего и среднего звена управления. В этих отчетах содержится подробная информация для принятия текущих решений. Для принятия стратегических управленческих решений составляются сводные отчеты для высшего управленческого звена. Данная отчетность служит для контроля деятельности менеджмента среднего и низшего уровней.
Подход к формированию состава показателей управленческой отчетности, базирующейся на следующих принципах: стратегическая направленность и ориентация на будущее, связность информации, верифицируемость, доступность, оперативность, системность, открытость, прозрачность, комплексность, результативность и эффективность.
Представим процесс анализа показателей управленческого отчетности по затратам (расходам) для принятия управленческих решений
Так, например, на основании отчета о расходах по статьям центра ответственности «Снабжение (закупки), складирование и хранение материалов» установлено, что сумма расходов превысила установленную величину. Это дает основание для проведения анализа взаимоотношений с поставщиками. Какие направления исследуются? Во-первых, изучается потенциал поставщиков, график поставок материалов и порядок расчетов за них, предлагается помощь поставщикам в снижении их расходов. Во-вторых, обсуждается ценовая политика по материальным ресурсам и пересматривается география поставщиков. В-третьих, рассматривается возможность использования более дешевых материалов-заменителей, при этом качество продукции не должно снижаться. В-четвертых, осуществляется интеграция «назад» путем создания подразделений внутри компании, которые поставляли бы такой же материальный ресурс и др.
При анализе затрат центра ответственности «Производство» на основании управленческой отчетности обращается внимание на оптимизацию видов деятельности, функций и операций внутри центра ответственности, что должно улучшить технологический процесс, путем инвестировании в ресурсосберегающие технологии, внедрения новых технологий и оборудовании, в улучшение качества продукции. Одним из вариантов снижения затрат является перемещении производства в другие регионы с более низкими заработной платой, материальными ресурсами. Возможен отказ от отдельных производств, осуществления закупок комплектующих, полуфабрикатов со стороны, и, наоборот, отказ от закупок комплектующих, полуфабрикатов и осуществление их производства собственными силами и др.
Анализ расходов центра ответственности «Складирование, хранение и сбыт (продажи) продукции» призван показать менеджменту на сколько эффективно построена работа с покупателями. Есть ли необходимость интеграции «вперед» (приобрести или организовать собственную сбытовую сеть) или, напротив, отказ от собственной сети и расширения взаимоотношений с дистрибьюторами. Дать предложения по оптимальному планированию поставок, что приведет к сокращению расходов по складированию и хранению продукции и др.
В последние годы на практике возросло внимание к контролю затрат (расходов) и доходов на основе показателей времени и качества. Состав информации, которая должна быть представлена в управленческой отчетности, требует наличия определенного инструментария.
Таблица 1
Состав показателей по затратам (расходам) управленческой отчетности центров ответственности
|
Центр ответственности |
Финансовые показатели |
Временные показатели |
Показатели качества |
|
Центры текущих затрат (расходов) |
|||
|
Маркетинг, изучение рынка и потребителей |
Расходы центра ответственности по статьям |
Время изучения рынка Время изучения покупателей |
|
|
Снабжения (закупки), складирования и хранения материалов |
Расходы центра ответственности по статьям Себестоимость вида (группы) материальных ресурсов |
Время формирования заказа Время исполнения заказа |
Процент заказов, доставляемых поставщиком непосредственно на производство Процент поставщиков, получивших право доставлять материалы без входного контроля; процент безупречных заказов Число поставок с опозданием Число инновационных предложений от поставщиков |
|
Производство |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения Цеховая производственная себестоимость продукции |
Общее производственное время цикла |
Процент отходов и брака Выход продукции (доля годных единиц к общему числу годного исходного материала) Выход качественной продукции с первого раза Повторная работа |
|
Финансы и учет |
Расходы центра ответственности Расходы на исправление ошибочных управленческих решений |
Время на исправление ошибочных управленческих решений |
|
|
Информационные технологии |
Расходы центра ответственности Расходы на исправление ошибочных управленческих решений |
Время на исправление ошибочных управленческих решений |
Уровень присутствия информационных технологий |
|
Развитие персонала и управление персоналом |
Расходы центра ответственности Расходы на исправление ошибочных управленческих решений |
Время на исправление ошибочных управленческих решений Количество часов на обучение |
Степень удержания сотрудников Процентная доля сотрудников, чьи личные цели совпадают с параметрами бизнес-единицы Процент сотрудников, сфера компетенции которых определена Процент сотрудников, обученных управлению на основе видов деятельности Коэффициент стратегического переобучения Процентная доля сотрудников, преследующие только личные цели Процент работников, имеющих обратную связь |
|
Выполнение программ по защите окружающей среды |
Расходы центра ответственности Расходы на исправление ошибочных управленческих решений |
Время на исправление ошибочных управленческих решений |
|
|
Внешние связи |
Расходы центра ответственности Расходы на исправление ошибочных управленческих решений |
Время на исправление ошибочных управленческих решений |
|
|
Центры инвестиций |
|||
|
Приобретения и создания внеобротных активов |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения Стоимость объекта внеоборотных активов |
Время формирования заказа Время исполнения заказа |
Число заказов, выполненных с опозданием Число инвестиций с низким уровнем риска Рентабельность активов |
|
Инвестиции в ценные бумаги |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения Себестоимость объекта инвестирования Доходы по видам инвестиций Прибыль по видам инвестиций |
||
|
Центры инноваций |
|||
|
НИОКР и ТР, разработка (дизайна) продукции |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения |
BET (Break-Even Time) – период безубытдочности Время разработки следующего поколения продукции |
|
|
Центры доходов (продаж) |
|||
|
Складирование, хранение и сбыт (продажи) продукции |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения Финансовые потери клиентов Продажная цена |
Время формирования заказа Время исполнения заказа Время продолжительности цикла Время доставки товара |
Количество заказов, реализованных в срок Удельный вес своевременно выполненных заказов Число поставок с опозданием |
|
Послепродажное обслуживание |
Затраты центра ответственности по статьям и местам возникновения |
Время реагирования на и удовлетворение претензии покупателей Время послепродажного обслуживания Время профилактического ремонта Время консультации |
Процент потребительских запросов, обслуженных в первого обращения Процент отработанных претензий |
|
Центры прибыли |
|||
|
Организация в целом, филиал |
Затраты по статьям и местам возникновения Полная себестоимость продукции Прочие доходы и расходы |
||
Состав управленческой отчетности должен отвечать потребностям управления на каждом уровне: оперативном и стратегическом. При этом возникает необходимость решения следующих задач:
– разработка Политики по управленческому учету, которая предусматривает набор синтетических и аналитических счетов, учетных регистров для обобщения финансовой и нефинансовой информации, которая в последующем будет включена в управленческую отчетность;
– создание интегрированной учетной информационной системы, предусмотрев в методологию, методику, организацию учетного процесса, процедуры сбора и обработки учетной информации;
– выбор технической составляющей учетного процесса;
– координация деятельности центров ответственности;
– внедрение в практику управления национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание)».
Подводя итоги исследованию, можно сделать вывод, что при решении задач по формированию состава форм и показателей управленческой отчетности становится актуальным процесс унификации и интеграции всех видов учетных данных на новой информационной и методологической основе. Конечная цель – создание таких форм отчетности, которые бы удовлетворяли потребности всех заинтересованных пользователей в информации для принятия обоснованных управленческих решений.
Заключение
Подводя итоги, можно сделать вывод, что в процессе сбора, обобщения и представления финансовой и нефинансовой информации в процессе формирования управленческой отчетности во главу угла ставятся информационные запросы конечных пользователей. В основу формирования управленческой отчетности положена информация управленческого учета, система которого в настоящее время развивается в организациях различных форм собственности. В исследовании предложен подход к формированию состава показателей управленческой отчетности, базирующейся на следующих принципах: стратегическая направленность и ориентация на будущее, связность информации, верифицируемость, доступность, оперативность, системность, открытость, прозрачность, комплексность, результативность и эффективность.
Информационная база для составления управленческой отчетности должна основываться на построении бизнес – модели и финансовой структуре коммерческой организации, определении центров ответственности и ключевых финансовых и нефинансовых показателей их деятельности.
Разработка подходов к методике формирования показателей управленческой отчетности для принятия управленческих решений нацелена на развитие теории и практики управленческого учета и отчетности. Практические рекомендации могут применяться специалистами компании, в профессиональные обязанности которых входят функции формирования управленческой отчетности для центров ответственности. Также результаты могут быть использованы в научных, исследовательских и высших учебных заведениях.
Библиографическая ссылка
Маняева В.А. ФОРМИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – № 7-2. – С. 73-79;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1241 (дата обращения: 24.04.2024).